La
planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre
los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolso. Los beneficios
deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse
suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean
esenciales para su logro.
Algunas
compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios.
Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales
como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto
alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores
costos debido a las descomposturas, máquinas ineficientes, empleados
frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de
reparaciones y cortas vidas de los activos.
El
control de costos debe ligarse con firmeza con las futuras metas y las
operaciones planificadas y las responsabilidades organizacionales. La esencia
del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo
de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Planificación y control de
gastos: Gastos indirectos de fabricación, costos de calidad del producto y
gastos de distribución y de administración
Para
propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso
que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando
"rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de
costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se
consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su
beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos
no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar
un activo y en otras ocasiones un gasto."
1. Clasificación de los
costos por áreas de responsabilidad.
Dado
que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los
costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El
catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de
los presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de
responsabilidad. El catálogo les específica de la compañía.
Las
asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad
financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de
control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de
un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional
que es objeto de esta aplicación.
2. Comportamiento del
Costo.
El
conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a
diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el
control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el
ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo
plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de
actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese
centro. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la
producción, surgen tres distintas categorías de gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se
mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones
en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen:
los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación
(en línea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto
total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del
trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de
actividad, como el número de unidades completadas, según sea las actividades
del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica
son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía
eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni
variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción,
los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a
la fluctuación de la producción.
La
determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de
actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los
presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el
análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo
diferencial.
Gastos controlables y no
controlables.
El
concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la
clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de
responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente
identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese
centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga,
ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un
área de responsabilidad.
Reducción de costos y
control de costos
Los
programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos,
predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El
control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto,
el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración
debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de
reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las
decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por
separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.
3. Planificación de gastos.
Al
desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto
de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los
niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de
presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al
planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes
planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
Con
respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo,
hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área
o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se
incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia
de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos
del costo del material y de la mano de obra directa —Se desarrollan
inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el
presupuesto de producción.
4. Planificación de los gastos de Producción (o
gastos indirectos de fabricación).
Los
gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de
producción que no es directamente identificable con productos o trabajos
específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material
indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás
gastos misceláneos de la fabrica.
Los
gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de
gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los
productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su
control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Existen
dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la
mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros
de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan
directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio
no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran
servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio
típicos en una fábrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones,
el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el
departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la
operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo
de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de
cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Control
de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos
de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los
gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o
prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea
controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de
su costo.
Costo
De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es
necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean
asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos,
se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se
acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación,
después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o
distribución de costos.
Para
efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos
generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento
en la fábrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el
departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan
elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los
registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia
la planificación de los gastos. Al igual que con la mayoría de los
subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de
producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada
centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los presupuestos de
gastos.
